在如此大背景下，未来中国3G舞台上，声音最为高亢的表演，可能在中国本土企业中展开，这是因为从大方向上看，他们拥有相同的技术成本优势，相同人才基础环境，相似的产品线和市场战略。

　　“行业洗牌并不意味着价格战�！倍杂诩钦叩摹凹鄹裾绞欠窕峒泳纭钡淖肺剩�徐直军快速回答说，“洗牌意味着运营商的‘短名单’更少，我们的机会更多。”

　　除此之外，2008年，华为适时地针对TD的市场战略上做出重大改变，“我们把鼎桥重新定义为一个研发中心，这是因为，长期研发、运维能力和针对运营商的支持部门等会影响到运营商的选择，这种能力鼎桥没有，而华为和诺-西有”。这可视为华为对过去战略判断失误的一次重要纠错。

　　2009年突破300亿美元

　　但挑战依旧巨大。

　　对于这几年快速发展的华为而言，现金流是一个绕不过去的话题。根据2007年的销售规模测算，华为已成功超越北电，晋级全球通讯设备前五名，与此同时，位居前五的设备商中，诺-西、摩托罗拉已显出下滑或亏损的疲态——在庞大的机会市场面前，华为能否平衡好快速扩长与短期财务稳健的关系？

　　有观点认为，在过去的一年，华为对金融杠杆的运作“是在钢丝上行走”，尤其是2007年，其营业利润率已经从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%；与此同时，华为过去相对低的资产负债率也在攀升，2005年之前，华为负债率控制在50%以下，2007年已经达到67%的高位。

　　徐直军表示，华为2008年的财务报表目前正在经由KPMG进行财务审计，详细数据将于今年4月公布，“华为2008年经营性利润预计将达到10%以上”，同时净利润以及资产负债率等情况均比“优于上一年”。对于这一点，徐直军显得很有信心。

　　徐亦坦陈，作为非上市公司的华为，在财务杠杆上“会让我们更关注公司的长远利益，而不仅是短期效益”。他同时也强调说，华为2009年合同销售额或将突破300亿美元，“成长速度会有所下降”。

　　他说，华为近年也在着力控制自己的节奏，尤其是2008年，华为开始引入Accenture顾问公司，加强了华为在CRM(客户关系管理)上的执行力。他解释说，华为试图将IPD(集成产品开发)上的成功复制到CRM上。过去，华为一直在自己进行CRM管理流程的设置，专业化不强，引入Accenture公司后，主要解决的问题是全球回款效率提高的问题，“我们强调，要把机会变为合同，把合同变为现金”。

　　有消息称，华为去年第四季度的回款理想，似乎CRM改善已初见成效。（丘慧慧）